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张瑞敏:唯一不变的是永远在变

张瑞敏

非常高兴大家到海尔来交流。今天的题目是“管理百年史”,我主要结合企业角度谈这个问题。所有的管理史都是按照年代来讲,我觉得管理思想应该一脉相承。另外,管理理论有古典管理理论和现代管理理论,管理理论在演化,一些管理方法和中国企业有密切关系。当然,还有管理悖论和与时俱进问题。

管理理论的演化是人性的演化

再好的管理方法都是双刃剑,走到极端就有问题了。所有管理人员,千万不要认为一个做法有效,就是完美无缺,只要照着做就行了。每一种做法,有正面也有反面。

管理有三个要素:第一,管理主体;第二,管理客体;第三,管理方法或手段。管理主体就是管理系统,包括决策、执行、监督等。管理客体是管理对象,包括人、财、物,主要指被管理者。管理方法,简单说就是用什么样的方法将管理者和被管理者结合起来。直到今天,管理三要素在传统管理中仍很重要。

管理理论的演化,就是人性的演化。从经济人到社会人,追求自我实现,再到道德人。经济人以经济利益最大化方式管理,社会人以人为中心的人本方式管理。到了最高层的道德人,每个人自主发挥能力,创造条件自己去做。

管理方法,则与中国企业关系密切。我是1984年来海尔的,当时砸冰箱,70多台生产出来的不合格冰箱,贴上条,谁造成的缺陷,谁来砸。砸冰箱并不意味着质量上去了,但是砸冰箱改变了一种观念。有句话说得好,观念改变没有改变事实本身,但改变了对事实的看法。砸冰箱之后,一下把大家对全面质量管理的认识提高了,每个人都必须把工作做到位。

海尔兼并日本三洋家电,后者亏损了8年,我们问亏损8年,责任人是谁?没有人有责任,研发人员说研发符合上级要求,制造人员说制造也符合要求,销售人员说销售也符合要求,所有人都符合要求。唯独一条,都没有责任,但就是亏损。企业内部流程由串联变成并联了,大家才能共同对市场负责。

企业再造,在全世界也是风靡一时,但到现在为止,一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单,企业再造要求以用户为中心,而不是以企业为中心。比方说你到了医院,有划价、交钱、拿药很多窗口。企业再造就是用户统一到一个窗口,他交钱你给他药。但再造也没有做起来,因为当时信息没有互联互通。

管理只要实用就好。泰勒的目标是以高效率为目标,以高效率产生最大的财富,但最后又把自己束缚住了,认为工人一定磨洋工,要求的未必能够做到,因此就派出监工,监工一监督,就跟工人形成博弈。这种方法,制约了效率的真正实现。

百年的经典还实用吗

英国管理学家克雷纳说,管理没有最终的答案,只有永恒的追问。就像海尔的理念,永远要“自以为非”,而不要自以为是。

百年的经典还实用吗?先不说实用不实用,现在面临几个挑战。第一,企业从有边界变为无边界。无边界之后,企业管理三要素,管理主客体在哪个地方?第二,企业与用户零距离。与用户零距离,但原来经典的管理都是线性管理,而现在是非线性管理。第三,传统经济是打造名牌,现在是平台经济模式。

传统经济大家追求名牌,要么成为名牌,要么成为名牌代工者。中国企业刚刚发展的时候,我们就是给外国企业打工,为外国名牌打工。全世界到处是中国制造,但很难找到中国名牌。现在变成平台经营模式,在互联网时代,要么拥有平台,要么被平台拥有。

互联网时代企业无边界,可以整合资源。把全球最好的资源整合进来,可以把内部费用做到最低。互联网就是零距离,原来信息不对称,现在一定是对称的。信息不对称的主动权,原来在企业手里,现在到了用户手里。企业的命运攥在用户手里,用户的手指决定企业的生存。

原来的市场是单边市场,现在是双边或者多边市场。一个平台上,一定有交易方和用户。用户多少决定企业销售的多少。此外,第三方是平台方。平台方是双边市场,跟单边市场最大的不同是要有第三方付费。听起来简单,怎么聚拢用户?海尔的探索是把一个企业变成一个真正的自组织。原来海尔也是科层制组织,前些年把中间管理层去掉了。10000多名中间管理层要么创业,要么离开。企业的金字塔结构,一下变成一个平面。这个平台上面只欢迎创业者。

变成一个平台之后,员工只要创业,就给机会。个人可以创业,小微可以互相结合。海尔和原来不一样了,原来对他们是管理部门,现在变成一个股东。企业不再支付薪酬,平台主如果觉得有希望,自己从家里拿钱进来。风投进来,我们要求团队的每一个人必须跟投。这样就变成了一个整体,和原来的管理主客体完全不一样了。某种意义上,每一个创客都是管理的主体。这就是德鲁克说过的话:21世纪的企业,一定是让每个人成为自己的CEO。

怎么将经典线性管理转为非线性管理?哈耶克的《通往奴役之路》提出了“自发秩序”,1978年他又提出了“扩展秩序”,意思是让素不相识的人,按照各自目标走到一起,前提是各自可以获益。

平台多数是这样的,由于要素多样性形成扩展秩序,发展壮大之后,让具有多样性的因素获得更高价值,不断良性循环,最后达到目标,“使人类合作扩展变得无限广阔”。如果大家都在平台中运作,原来的线性管理没有办法施展,一定是非线性管理起作用。

问题在于,非线性管理的规则在哪里,怎么做?海尔也在探索怎么把线性管理变成非线性管理。把大企业变成创业生态系统。不管什么企业,驱动力一条:薪酬。把薪酬改过来,企业付薪变成用户付薪,只要有用户付薪,你就可以存在下去。按照你创造的价值,倒逼过来,去整合世界上各种各样的资源。

人不能两次踏入同一条河流

海尔有个雕塑,上面刻着古希腊哲学家的那一句话:“人不能两次踏入同一条河流。”时代也这样,这一只脚踏进去,做的非常对,坚持在这个地方再踏一次,你就失败了,所以要不断地变。

传统经济成功的标志是名牌,名牌很简单,就是零和博弈。我可以做得最大,别人没有办法统治我。我可以得到名牌的溢价,赢家通吃。做平台模式,就要把原来的完全颠覆。

从一个产品成为名牌,从一个名牌变成平台,真的很难。做一个平台,一定要知道用户需求。一句话:你能不能创造用户终生价值。所谓终生价值不是一次性交易,而是永远要不停交互。通过交互不断满足用户的最佳体验。特别是我们这种传统企业,过去没有这种思想,现在要改成一个平台,挑战非常多,要把原来很多东西颠覆掉。

管理没有最好的,只有最合适的,自我颠覆观念非常重要。我35岁到海尔,干了30多年。有很多跟我同时代,非常优秀的企业家,现在都看不见了。管理的唯一不变就是永远在变,永恒与无常相伴。

海尔建立了一种“自以为非”的文化。我们永远在追求成功,如果认为自己已经成功,大概离失败就不远了。没有成功的企业,只有时代的企业。所有所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍或者说在正确的时间,做了正确的事。但时代发展太快了,怎么会永远踏上节拍?真的是不可能,唯有不断追随时代的脚步。 (经济日报记者 李 会整理)

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