马 云
在今天的中国企业界，像海尔这样经历过32年的风风雨雨，有这么大规模，有这么多积累，并有勇气去改变的企业，其实是一个很经典的案例。
为什么把湖畔大学学员请到海尔来，是因为每次跟张瑞敏先生交流，对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱，总有一天你的很多东西要改变和转型。
阿里巴巴到今天为止已经有17年了。这17年度日如年，现在越来越艰难。做企业，大家都希望爬珠峰，企业还不太大的时候，或许没有这些麻烦；但有一天企业达到一定规模的时候，有一天企业改革、转型的时候，一定会遇到一些麻烦。
没有规模性持久性盈利，不能叫模式
海尔“砸冰箱”，其实就是全面质量管理，就是塑造和提升品牌，就是在探寻那个时候的产品模式。没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商业活动。
做企业有很多要素，但有三个要素很重要：第一是经营，第二是产品，第三是管理。
这三样东西哪一样更为重要呢？我觉得，一个优秀的企业，一定要有强大的管理基础。
海尔早在1984年就砸了自己生产的冰箱，应该说，海尔冰箱质量的提升正是从那个时候开始的。32年前的现状是，消费者购买一台冰箱，需要凭票，而大多数人几乎买不起冰箱。在这种背景下，海尔“砸冰箱”，其实就是全面质量管理，就是塑造和提升品牌，就是在探寻那个时候的产品模式。产品就是生命力，这一宗旨海尔直到今天始终没有变。
阿里的体系再大，也没有海尔的体系复杂。海尔改革、转型，一改就把自己房子拆掉了，包括用户体验以及产品，并不断改进内部的生产、营销体系。
没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商业活动。如今人们每每提及谷歌、FB、腾讯、阿里，全世界讲来讲去的企业加起来不到20家，而海尔到今天为止每年还有100多亿元的利润。不是说今天海尔的模式、海尔的经验能给今天的企业带来什么样的反思和思考，而是说其对于未来企业的成长是很有借鉴意义的。
要么成为平台，要么利用好平台
并不是所有的企业都可以成为平台。如果你不能成为平台，那么就要利用好平台。平台的核心理念就是，让别人越来越强大，去服务别人。
对一个公司来说，要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台。真正让你成为平台的，不是你的技术，不是你的产品，而是你的思想。
平台的核心理念就是，让别人越来越强大，去服务别人。我们从阿里巴巴开始的时候，并不算一个大平台。那时阿里巴巴主要是帮助企业出口，如果企业在阿里巴巴上货卖不出去，或者不赚钱，我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现如果淘宝买家不满意，我们就赚不到钱。支付宝也是同样。
平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业则是聚集所有资源让自己越来越强。并不是所有的企业都可以成为平台。如果你不能成为平台，那么就需要利用好平台。
阿里可能最早提出了平台的概念，也很早提出了生态。要想成为一个平台，就要明白，一定要让你的客户强大，让员工强大，让供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则很难做下去。
可以把平台比作航空母舰。航母本身并不会直接参与战斗，但航母上的舰载机是战斗工具。航母的作用是如何给舰载机提供弹药、加油，以及便于其迅速起飞和降落。本身不能作战或许很吃亏，但平台上的企业可以打败对手。电子商务并不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在阿里的平台上，这是平台思想的核心。
拥有什么 要什么 放弃什么
阿里的发展最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候，需要立即作出改变。不能到顶峰的时候才开始改，千万不要到低谷的时候才去行动。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨再想到去修屋顶。
无论如何，任何一个做企业的人需要想明白：你到底拥有什么？你要什么？你放弃什么？
现在也许有很多人还在思考“我要什么”，但智慧其实是“我不要什么”。小企业往往考虑的是要用什么样的人，大企业考虑的则是要开掉什么样的人。所以企业与企业之间，很多时候都不在一个层面上。一个企业由小到大，当拥有5000名员工、手头上超过了200个产品和服务的时候，形势往往会发生很大变化。
当一个企业发展到一定规模的时候，会有很多事情发生，什么重要，什么不重要，需要“抓大放小”。海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了，也有很多没有碰到。
应该说，海尔今天碰到的问题，一定是阿里会碰到的问题。所以，阿里的变革是尽量不颠覆自己。但是我们该做什么事情？阿里的发展是一个曲线，最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候，需要作出改变。不能到顶峰的时候才开始改，千万不要到低谷的时候才去行动。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。真的有大风大雨来到的时候，先躲一躲再说很重要。
所以，每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每一个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张瑞敏先生对于企业管理的投入、热爱和研究，成就了海尔今天的规模。
管理需要懂得借力
企业管理者需要不断地开放自己，不断地学习。要反思自己，而不是反思别人；不是反思你的员工，而是反思自己的问题。只有先改变自己，你的组织才会改变。
商场如战场。两家企业最后的竞争，其实就是人的素质、组织的变革、技术装备的比拼，这和战场上的较量没有什么大的差别。管理就是借力，借助人的力量、资本的力量和知识的力量，同时需要自己不断地学习。就像今天在海尔看到的一样，任何一个成功基本上就是这几件事情。无数成功的企业家和艺术家，一定是乐观看待未来，悲观的人不会成功。
其次，管理一定需要懂得借力。其实借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。有很多成功人士并不认为自己是成功的，相反每天都是提心吊胆、如履薄冰。就像一个人登山爬到8748米的时候，你根本没有时间欣赏风景，你不知道风会从哪个方向吹过来。所以，当你觉得今天是成功的时候，你基本上是下落的。在珠穆朗玛峰上拍照，你最好熬2秒钟就赶紧下山，上山时还需要聚集下山的力量。如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，你就需要不断地开放自己，不断地学习。
企业管理者需要反思自己，而不是反思别人；不是反思你的员工，而是反思自己的问题。只有先改变自己，你的组织才会改变。只有改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。（本报记者 李 会 整理）
