海尔集团是我国制造领域的标杆企业。在风起云涌的互联网时代，海尔率先践行大众创业、万众创新（以下简称“双创”）理念，着力创新发展，颠覆传统管理体制机制，探索出“互联互通，共创共赢，人人创客，引爆引领”的发展模式，从传统家电制造企业蜕变为行业无边界的互联网企业，连续8年蝉联全球白色家电第一品牌，实现利润连续十年复合增长率达30%以上，为社会创造了160多万个就业机会，为大型企业开展“双创”、推进供给侧结构性改革探出了路子，具有较强的典型性和示范性。我室会同山东省政府研究室、青岛市政府研究室，就海尔开展“双创”、转型发展进行了联合调研，深入企业车间、研发机构和消费市场考察，与张瑞敏等企业领导座谈，形成了调研报告，现报告如下。
一、海尔开展“双创”、转型发展的做法
互联网为人类文明进步带来了一大飞跃，也给生产企业创造了机遇、提出了挑战。互联网改变了用户消费习惯，引领经济发展步入以体验、共享和社群为特征的新阶段，不断催生崭新的商业模式和市场竞争格局。企业过去那种整体面对市场、指令式生产产品供给消费者的做法，已经无法适应互联网时代用户个性化的需求。适者生存、逆者淘汰，海尔顺应时代潮流，加快体制机制和生产经营方式变革，打造“双创”模式，走出了互联网时代企业发展新路子，他们的做法可归结如下：
（一）战略引领。战略转型是企业发展转型的前提。海尔三十一年的发展史，就是顺应科技浪潮、踏准时代节拍、调整发展战略不断创业创新的历史。面对汹涌而来的互联网大潮，张瑞敏早在2000年就提出“不触网，就死亡”的理念，逐步探索形成了互联网时代的企业转型战略——网络化战略，并在2012年12月26日正式实施。经过1000多个日日夜夜的蜕变，企业实现了“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）转型，新海尔——一个全新的互联网平台企业诞生了。在新海尔，企业不再是自我封闭的系统，而是全方位融入互联网，无边界接入全球一流资源，与攸关各方利益分享、风险共担、共创共赢的互联网平台；员工不再是被领导者，而是创业创新的创客，是与企业共同成长的合伙人；广大用户也不再是被动的商品购买者，而是可以渗入企业生产全流程的参与者。
（二）体制重塑。为了适应互联网企业的需要,海尔颠覆了传统企业体制,压缩中间管理层级，将企业从金字塔式科层组织重塑为以创业小微为基本单元的节点组织。实行脱胎换骨的变革后，海尔企业人员分为平台主、小微主和创客三类，平台主是平台管理者，小微主是小微的负责人，创客是小微的员工。创业小微作为企业基本单元，是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权，在市场竞争中优胜劣汰、创业发展。经过体制重塑和人员分流，海尔在册人员减少了45%，创业小微达到了200多个。
（三）机制再造。机制再造贯穿于海尔转型的全过程，目前已形成以用户为中心的系列管理机制，驱动企业高效运转、活而不乱、健康发展。这些机制包括：一是创客小微产生和成长机制。创客小微的产生不是自上而下的命令，而是产生于创客与用户的交互过程中，创客通过了解用户“痛点”产生创意并形成解决方案，利用海尔平台在与用户反复交互中完成产品设计、获得市场订单并进行生产，创客小微按单聚散，创客可以是企业员工也可以是社会人员，平台主、小微主竞单上岗，能够为用户提供最佳体验的创客小微逐步发展壮大，反之则被淘汰、小微也随之解散。二是“创客小微对赌契约”机制。这是海尔平台与创业小微自优化、自演进的核心机制。对赌契约由平台与创客小微协商形成，包括引领目标、跟投对赌、动态迭代三个要素。引领目标是以达到行业引领地位为对赌标的，并根据市场变化动态迭代调整；小微成员通过竞争获得对赌机会，在引进风投资金的同时平台投入资金，小微成员也要自掏腰包跟投对赌；如果在契约约定期内达到了引领目标，小微团队将得到相应奖励，若达不到目标将换小微主或者撤消项目，若项目失败小微成员还会损失相应的对赌金。这一机制使得员工与企业真正成为合伙人，共担风险、共享增值，从根本上消除了传统企业养懒汉和闲人的通病。三是“用户付薪”机制。传统企业的薪酬由企业付薪，海尔将其颠覆为由用户付薪，无论是平台主、小微主还是创客，都是人单合一、同一目标、同一薪源。海尔创造的“共赢增值表”，改变了传统损益表只能事后算账的情况，使用户付薪机制量化可考可操作。每个小微都有一张共赢增值表，以用户评价作为决策依据，员工薪酬由用户说了算。四是柔性定制机制。海尔小微通过“和用户零距离”交互获得订单，用户可以提出特殊需求，在生产环节通过物联网、柔性制造等手段实现用户生产可观、物流可视，确保生产出让用户满意的定制产品。
（四）平台创新。海尔基于互联网的发展转型，最为重要的创新是平台创新。目前，海尔已经演变成一个平台企业，一个可以整合全球一流资源、为创客小微创新创业提供有力支撑的共创共赢生态系统。海尔平台由创客资源、创客小微资源、用户资源、第三方资源和服务支持资源等五类要素平台以及所依存的创业生态环境构成，通过交互机制、孵化机制、对接机制和市场机制帮助创客小微创新创业。交互机制帮助创客小微寻找用户“痛点”、挖掘用户需求，据此捕捉机会、发现创意；孵化机制帮助创客小微引入风投资金，帮助小微快速产业化；对接机制帮助创客小微与第三方资源建立连接，从而整合全球一流资源帮助创新创业；市场机制支持创客小微与海尔服务支持系统建立关系，为用户提供最佳服务。目前，海尔平台可链接到全球一流资源达320万户，注册用户37万户，平均每年产生创意超过6000个，开放的创新体系使得产品研发周期从原来的18个月减少到3至6个月，项目从孵化到引入A轮的成功率高达48%，远高于社会上10%的水平。
（五）领域拓展。通过转型发展，海尔的经营范围正在无界延伸，加快从传统白色家电企业向无边界行业企业的转变。一是实现传统家电功能延伸。海尔利用创新平台优势，正在迅速推进传统家电的迭代升级，提高了产品附加值和竞争力。比如馨厨小微开发出互联网触摸屏贴在冰箱上，拓展了冰箱功能，成为家庭购物、做菜的好帮手。二是推进企业多领域发展。海尔利用平台优势，开发新产品、开展新业务，在家居家装、社区服务、餐饮美食、影院游戏、教育培训、牲畜养殖、城市交通等领域萌生出大量创业小微，大大拓展了企业发展空间。比如，快递柜小微已经入驻全国1万多个社区，不仅方便了居民快递件收发，还为居民提供家电维修以及绿色食品供给等服务。
二、海尔开展“双创”、转型发展效果显著
一是企业步入以效益为中心的发展轨道。2016年，海尔集团预计实现全球营业额2016亿元，连续八年被世界权威机构评为大型家用电器品牌零售量全球第一。更为可喜的是企业效益快速增长，2016年预计实现利润203亿元，连续十年复合增长率达30%以上，是同期营业收入年复合增长率的5倍，表明企业发展步入高效益、高附加值的良性发展轨道。与此同时，海尔创业小微呈现爆发式增长态势，在200多个创业小微中，超过100个小微年营业收入过亿元，35个小微进入融资漏斗，16个小微企业估值过亿元，具备创业板上市资格。
二是企业带来的社会效益十分突出。海尔在拓展经营领域过程中，坚持以解决百姓的“痛点”为出发点，不仅确保了产品适销对路有市场，更为关键的是给群众带来了方便，解决了不少关系国计民生的问题，补上了民生领域的短板。比如，海尔产业金融小微利用金融手段与国内优强肉牛养殖企业合作，培育优质牛种，发展养殖基地，在提高优质肉牛供给能力的同时，还实现了对湘西等贫困地区的精准扶贫。同时，海尔转型后，尽管企业在册员工减少了近一半，但为全社会提供的就业机会却快速增加，目前己超过了160万个。
三是企业的国际品牌效应进一步凸显。在激烈的国际市场竞争中，海尔已经成为在全球叫得响的中国品牌。通过转型发展，海尔在海外发展更是渐入佳境，扩张能力进一步增强。海尔并购日本三洋白色家电并引入创客小微机制后，亏损八年的三洋八个月就止亏盈利；海尔并购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克扩大了全球影响力，今年又进一步并购美国GE家电业务，被《华尔街日报》形容为创造了“中国惊喜”。据欧睿国际数据显示，中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%，而海尔在其中占了82%。
四是海尔模式在全球引起轰动。工业文明以来，企业管理上有两次革命性突破，一次是福特的流水线，一次是丰田看板管理。海尔“双创”模式有可能成为继福特模式和丰田模式之后的第三次革命性突破。海尔模式也引起全世界管理学界的关注，海尔互联网转型做法已成为哈佛大学等国际知名院校的教学案例，世界管理大师加里?哈默教授认为：“现在海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造管理学的面貌。”欧洲被誉为“管理思想界奥斯卡奖”的Thinkers50的创始人也认为：“海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感，比西方企业更开放、自由和合作,不仅在中国而且在全世界创造了一个新模式。”伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安?布施认为：“海尔模式在人性、社区和社会三个层面都符合未来趋势，分别对应符合个人利益、组织利益和社会利益，因此不仅会成为下一个商业模式，可能还会成为下一个社会模式。”
三、海尔开展“双创”、转型发展的主要经验
海尔转型发展能够取得成功，有四点经验值得重视。
（一）“执一不失”——坚持以质量和服务为基石的诚信文化。海尔的诚信文化是经过三十多年深耕厚植传承下来的内在基因，也是海尔不断取得成功的根本原因。正是执一不失地传承“海尔基因”，海尔才能从一个濒临倒闭的小集体企业成长为全球白色家电第一品牌，并在互联网时代勇立全球创新潮头。调查中发现，在这一轮转型发展中，尽管众多创业小微千差万别，但都秉承了“质量第一”、“用户至上”、“真诚到永远”的海尔精神，找准用户“痛点”开拓市场，赢得用户“付薪”发展创业。表明“海尔基因”延展传承到了每一个创业小微，成为这些创业小微强大生命力和竞争力的动力源泉。
（二）“自以为非”——坚持创新变革和永不自满的创业精神。海尔身处竞争激烈的白色家电领域，先天拥有战战兢兢、如履薄冰的危机意识。长期锤炼而成的永不自满、自以为非精神，激励海尔踏准时代节拍，不断自我完善、自我挑战、创新不止，始终先行一步抢占发展先机。海尔自以为非的精神不仅体现在企业从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略一直到网络化战略的创业发展过程中，更体现在实施网络化战略的每一个细节里。比如，海尔给创业小微设计的“对赌机制”，是以行业“引领目标”为标杆，达不到引领目标，或者换人、或者撤项目，这就倒逼员工时刻充满危机意识，从过去听话的“羊”，变为充满斗志的“狼”，迸发出无限活力和创造力，在市场中寻求商机、谋求生存。
（三）“活而不乱”——坚持战略引领、审慎有序的工作思路。海尔转型发展始终围绕集团战略展开，创业小微发展方向必须与集团发展方向相一致，有所为有所不为。海尔对创业小微的管理“形散神不散”，一方面将决策权、用人权、分配权“三权”完全下放，另一方面依据战略制定发展目标，通过对赌、强制跟投等机制，驱动创业小微自演进升级。另外，海尔在操作层面坚持审慎有序原则，做透样板、复制样板，分类分级、稳扎稳打，确保转型发展有序推进。
（四）“开放共赢”——坚持开放共享、共创共赢的全球资源利用战略。海尔搭建面向全球的开放式“双创”平台，整合了线上线下各类创新资源，形成了遍布全球的创新资源网络，吸引全球一流创新资源为我所用，形成了开放式的“共创共赢生态圈”，做到了“世界就是我的研发部”。同时，海尔的人才机制既开放又灵活，人才的使用不限于在册员工，还扩展到外部人才、在线资源，根据工作成果付费，实现共同创造、共同增值、共同盈利，做到了“全球人才为我所用”。
四、几点启示及建议
（一）海尔模式是“双创”的成功范例。海尔开展“双创”、转型发展的做法归结起来，就是借助互联网，实现企业功能平台化、企业组织微型化，鼓励内部员工和外部人员面对市场做创客，根据用户需求创新产品，建立创业小微，在海尔创业生态圈内汲取营养成长壮大，逐步发展成为行业引领企业。海尔转型发展的成功实践，说明“双创”符合互联网时代我国经济发展新阶段的客观实际，集战略方向性和实际可操作性于一身，是我国企业尤其是竞争行业企业生存发展、提升竞争力的必由之路，值得广大企业学习借鉴。
（二）海尔“双创”是企业推动供给侧结构性改革的一个样板。供给侧结构性改革的核心是创造有效供给满足用户需求，实现供给与需求的最佳匹配。“双创”就是供给侧结构性改革的重要组成部分和重要方式。海尔以市场需求和用户体验为出发点，将用户个性化需求与大规模定制有效结合，实现了生产的柔性化、高效率和即需即供，使需求和供给高度耦合，为用户提供高品质的产品和服务，同时将用户从被动的购买者转变为全流程参与的体验方，实现了生产端和需求端零距离结合，在不断挖掘用户需求的过程中创造市场，达到供给方与需求方皆大欢喜的效果，这无疑体现了供给侧结构性改革的核心要义。因此，海尔模式实际上是供给侧结构性改革的成功企业模式，值得推广。
（三）立足大企业推进“双创”可以做到事半功倍。“双创”目前已经在全国各地普遍展开，然而，个人或小微企业“单兵作战”面临成功率低、风险性高、科技成果不易转化、发展方向难以把握等问题，社会上一个项目从孵化到引入A轮的成功率一般只有10%，进一步走到上市则只有0.1%的成功率，这无疑是“双创”发展的一大隐忧。海尔经验说明，依托大企业开展“双创”可以大大降低创客的创业风险，大企业成熟的技术支持、管理经验、人才和市场资源通过溢出效应形成“共创共赢的生态圈”，是小微企业初创和发展壮大的苗圃，可以大大提高项目孵化成功率，比如在海尔平台上项目从孵化到引入A轮的成功率达到48%。可见，加快大企业互联网转型并带动全社会“双创”发展，是高效、灵活、安全的“双创”模式，值得重视。
（四）搭建开放式创新平台是推进“双创”的有效途径。海尔经验表明，良好的创新环境是转型成功的关键，海尔转型成为开放式创新平台和培育创业小微的苗圃，大大提高了创业创新项目成功率，这对于当前全国推进“双创”具有重要的借鉴意义。建议借鉴海尔经验，集中政策资源，利用互联网技术，从国家层面整合企业、高校、科研院所的创新资源，广泛推广以企业为主体、产学研结合的“双创”模式，搭建多层次、多领域、全球化的开放式“双创”平台，使创新网络中各个节点无缝连接、互动共享，把全国打造成孵化创业小微的大苗圃，提高创业创新效率和项目孵化产业化成功率。
（五）支持和鼓励海尔等国际知名品牌企业进一步做大做强非常必要。中国企业在国际市场上的知名品牌不多，尤其是位于世界前列的品牌企业更少，导致我国制造企业大多处于产业链的低端，在国际市场上大多扮演贴牌生产角色。海尔作为世界白色家电第一品牌企业，在品牌创立过程中经过了艰辛的努力并付出了巨大代价。海尔不仅是企业的象征，在一些国家已经成为中国的象征。为此，建议国家有关部门认真总结推广海尔“双创”的成功经验，进一步加大对品牌企业开展“双创”的支持力度，引导社会资源包括产能、技术、人才、资金等向其集聚，鼓励其兼并重组国内企业，形成海尔“航母编队”，带领更多中国企业共同走向世界，鼓励这些企业到国外并购企业，在海外融资、外汇审批、进出口服务等方面给予大力支持。
（六）海尔在开展“双创”、转型发展中遇到的政策性问题应当予以高度重视。一是孵化出的企业上市难。比如生产游戏电脑的“雷神”公司已经成长到相当规模，按照现行规定，在与大企业主业相关联的情况下，在资本市场上市受到制约。二是跨区域发展受制。海尔在互联网背景下的“双创”，为全国各地、甚至海外的公司和个人提供了服务，但政府传统的统计、税收、进出口等管理体制以区域为单元，严重制约跨区域发展。三是政府对企业涉及民生的服务支持不够。海尔孵化的快递柜小微能够为社区提供居家养老、农产品进社区、便民服务等，但与政府的相关政策不太合拍，企业推进难度大、成本高，致使这一惠民项目推进缓慢。四是宣传支持不够。国内学术界对海尔模式的研究重视不够，部分中介协会在评选诚信企业中对海尔这样的互联网创新型企业有失公允。对于上述问题，建议按照简政放权、松绑减负、创造条件、积极支持的精神认真研究解决，为企业创新发展、进一步做大做强营造更好的环境。
（联合调研组成员：国务院研究室工交贸易司唐元，山东省政府研究室聂炳华、李芳，青岛市政府研究室李令建、李雅静。执笔：唐元、李芳、李雅静）
