短期救火，长期防火，大咖们金鸡湖上谈供应链

夏日的余威还在,但傍晚的秋凉已令人心旷神怡。这是2022年9月中旬,苏州,瑞可达连接系统股份有限公司,轩辕之学铃轩2期第三模块课程在此举行。

“君到姑苏见,人家尽枕河”。唐代诗人笔下的姑苏尽显江南水乡的诗意与柔美。但这座城市不只是风花雪月。根据今年年初公布的数据,2021年苏州完成规上工业总产值41308亿元,而上海则是39498亿元,代表苏州正式取代上海成为全球第一大工业城市。

经过改革开放几十年的发展,苏州已经建立强大、先进的工业体系,纳米技术、生物医药、高端纺织、通信技术、优特钢铁已经处于世界领先水平。随着新能源智能网联新汽车的兴起,目前,汽车及零部件产业成为苏州重点发展的十大产业集群之一。

作为此次课程举办地的苏州瑞可达连接系统股份有限公司,是国内连接系统的排头兵。在新汽车时代,汽车的连接已经无所不在,汽车业务复杂度与系统架构越来越复杂,系统间关联度高,数据量呈指数级增长。如何迎接汽车数智化浪潮,抓住未来的机会?

轩辕之学铃轩二期第三模块课程,吉利汽车集团采购总经理方成龙、零跑汽车副总裁舒春成、一汽-大众采购总监张明、沃尔沃亚太副总裁李海以及上海数策股份智能制造总监陆杰,与30位精英学员,深入探讨了数智化变革的发展方向与实施策略。

2022年9月17日和18日,他们“醉”卧金鸡湖,笑谈天下事。

陆杰:构建竹子般韧性供应链

当今世界,第四次工业革命带来数字化时代,数据的汪洋大海常常会掀起各种飓风、海啸,越来越多的不确定性在出现。如何从大量不确定性当中把信息识别出来,帮助我们做出相应决策,就成了目前亟需解决的重要课题。

数智化趋势是个不可回避的话题,只有认识不确定性,才能真正理解数智化转型的本质,DTC时代需要提升数智化能力应对不断增强的不确定性。

数策软件智能制造事业部总监陆杰作为开题导师,从数智化历程、汽车行业所面临的挑战,以及数智化变革典型应用场景和行业案例分析等三大方面进行了深度解读。

从信息化到数字化到智能化,制造业的新时代已经来临。陆杰认为,数智化转型的本质是以数字化技术为手段达成运营方式的变革,以规避各类供应链风险。从连接到数据再到智能,这是数智化转型的核心路径。

现在这个时代,我们正在做的事情就是连接。数字化时代首先要解决人和人、物和物,还有人与物的连接问题。连接的不仅是设备与设备,人也是一种资源,人在这个过程中和设备的互通也是最重要的因素。

万物互联,这些连接不应该是无效连接,而是符合业务规则、业务逻辑的连接。通过连接下的业务协同产生极大的数据规模。基于连接产生的数据,经过提炼和加工,是能够模拟或能够反映出生产活动的相关特点。数据持续积累又进一步为机器学习,深度学习等智能化分析应用提供服务,也就是用数据智能来提高整个决策的能力。

根据2020年的工信部智能制造发展指数,我国75%的企业只是实现了业务流程化和初步的信息化,14%的企业实现了重要制造环节标准化和数字化,6%的企业只是实现了重要制造环节间内外部协同,5%的企业开始利用知识和模型进行业务优化,很少有谁能够实现预测、预警、自适应。

“很多企业做了十几年之后,还是要处在要把信息拉起的阶段。”陆杰认为,数智化道路漫漫,不能为做而做,其核心就是以统一的数字化决策中心,促进数据的高效流动和协同。

他以SHEIN和红领作为典型案例阐述了数智化的具体应用。当面对一个定制化生产的时候,系统变得极其复杂,需要非常多的决策,每时每刻、每个人所面对的加工对象、工艺、方法都会发生变化。在此背景之下,定制化生产的核心就在于,如何能够把数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人,以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性。

如今汽车企业管控精细度比原来巨大,面临的市场挑战和市场波动比原有更大,这种挑战对汽车上下游的冲击都非常剧烈,向DTC模式转型的数智化在汽车行业大势所趋。

“数智化”以“数字化”为底座,已成为汽车行业DTC模式支撑点。它要求有数字化系统、战略和团队作为汽车业数智化基座。在此基础上,数字化结合智能化,深度挖掘数字价值,实现全产业链全环节数据打通、智能分析和智能自主决策。

DTC时代需要统一的数智化决策平台,通过端到端的决策能力建设,构建如竹子般韧性的运营体系,应对宏观环境风险、延伸的价值链风险和内部运营风险。

那么,如何才能加强供应链弹性及抵抗风险的能力?这就需要通过关键信息端到端可视、拉通运营分析、管理决策与执行一套高效机制。它包括通过可视化、预警和预测实现供应链全链洞察,通过模拟、响应和协作、共享实现供应链自调整。

总的来说,需要有一定的数字化能力帮助提高全链条的运作能力,由于汽车产业链长且复杂,从销售到整车生产制造,这一闭环能否准确联动,能否让数据及时传递给零部件企业至关重要,只有这样,数据才能在价值体系里自由流动,如此基于数学模型的运作提升和优化能力才能得到增强。

舒春成:坚持核心技术全域自研

2022年8月,零跑汽车销量一骑绝尘,成功领跑造车新势力。零跑汽车供应链副总裁舒春成此次来到了铃轩二期第三模块的课堂上,向大家揭示零跑背后“领跑”的秘诀。

舒春成从零跑汽车的核心理念出发,亮出了其最重要的销量制胜法宝,那便是坚持核心技术,全域自研。“一直以来,作为科技型的企业,零跑汽车都坚持创新引领,自主研发,希望能够成为国内具备比较完整的自研能力和产业整合能力的智能电动整车企业。”舒春成如是说。

2022年,经济波动,疫情反复,对于各行各业而言都是不太轻松的一年。原来觉得最基础的东西现在却成了最难的难题,芯片被卡脖子,原材料价格的飞涨,国际关系的紧张……,供应链正面临着史上最强危机。

如今,这一年已过大半,在接下来的时间里,我们将面临怎样的环境,又将如何应对?

舒春成从波特理论的五力模型作为分析工具,认为供应商议价能力、购买者的议价能力的变化、替代品与新进入者的威胁、同业竞争者的竞争程度都是当前供应链面临的新环境与新挑战。因此,作为企业的定海神针的“产品”,一定是最核心的竞争力。

随着中国的汽车产业起来以及品牌的增加包括新的互联网思维的企业的进入,原来的企业竞争格局会慢慢被颠覆和打破。舒春成表示,从供应链的角度来讲,产品竞争力需要从三个维度来提高。

第一,技术创新为驱动。不管是任何企业,包括管理型企业、服务型企业都是有创新,不管是技术创新还是管理创新还是商业模式的创新,创新都是所有企业发展的核心驱动力。技术创新就是要打破技术思维上的限制,挑战技术壁垒的高度,最终实现突破。

第二,质量根本为核心。质量是根本,质量是企业的生命,如果没有质量,企业是不可能走得长远的,从长远来看,任何时候质量都是企业的根本,你能走多远,是否能在行业里屹立不倒,最核心的取决于质量,因此,企业一定要守好质量底线。坚守以预防为主的质量管理,不要事后出现问题再解决,这样所产生的代价和口碑影响将无法评估。

第三,成本优势为战略。要突破狭隘的成本概念,要追求的是全价值链上的最小成本,广撒网、多敛鱼、深挖矿,消除浪费,向管理要成本。

三个聚焦就是有竞争力的成本,过硬的品质、及时的交付。另外,如果企业运行得很好都是要有一套完整的体系和流程支持公司长期稳定的发展。

舒春成从零跑汽车的分级采购出发,以事实为依据,详实分析了战略采购七步法。战略采购七步法分别为:机会评估、品类评估、品类采购策略、制定供应链选择标准并初选供应商、竞标、谈判协商、签订合作。

战略七步法的核心在于对机会的评估和采购策略的制定,这些要对内外部的需求分析得非常清楚,外部市场的行情到底是怎样的,舒春成认为选供应商在供应链价值里面是最关键的一环。要“识得庐山真面目”,这样才能拉动后期采购工作的顺利进行。

总之,无论新势力还是旧势力,要想打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链都离不开改革创新与技术驱动,正如零跑汽车的全域自研自制,如今已经成为零跑应对复杂多变环境的“金箍棒”,更成为了零跑从可靠供应链向卓越的供应链包括最后上升到智慧供应链的“秘密武器”。

方成龙:从价格管理向价值管理转型

如果说零跑是造车新势力的代表之一,那么吉利就是老牌车企的常青树,新势力有新势力的创新与突破,旧势力有旧势力的底蕴与内涵。

在铃轩二期第三模块课堂上,吉利汽车集团零部件采购有限公司总经理方成龙围绕“新支点,再平衡“主题,针对新供应格局,详细阐明了在新供应结构下,供需失调后产生的新需求和新供应链四大价值点。

方成龙站在采购角度上分享了材料价值,他认为在过去的供应链采购中,谁的价值便宜质量好,谁的竞争力最强谁就是销量冠军,但到现在却不是这样,因为供需已经失衡了。

供需失调以后就要重新寻找支点,必须让它再平衡,那么新的支点在哪儿?方成龙认为,从供应背景出发,供应链结构出现了新的需求:

一是从全球的维度和中国的维度来看,汽车已从批发销量期进入到存量时期。

二是在短短不到两年的时间,汽车已从工业制造品变成了消费品,消费需求发生了很大变化。

三是新的竞争格局已经形成,新能源经过十年左右的培育,从成长初期到成长期再到如今的爆发期。因此,在供需失衡的当下,平衡支点亟需从价格管理向价值管理转型。

随后,方成龙向大家展示了一张“微笑模式图”,但在这微笑的背后,却充满了采购人的“苦笑”。

在新的行业趋势环境下,技术革新和商业创新把零部件的差异重构,供应商的利润结构发生了一些变化,新的营销模式、新的服务、新的创新模式就成为了新的供应链、供应商、制造型企业全新利润的增长点。

新的支点就是价值,客户所需就是价值。针对价值的意义,方成龙总结道:“谁能够瞄准市场,谁能够推进改革,谁能将新技术、新产品快速高效送到客户手中谁就产生价值。”

接下来,在价值的实现上,方成龙详实分析了新供应结构下,汽车供应链四大价值点。

价值点一,用户思维,采销研产全链协同。

首先是采销协同,方成龙认为采购和销售是产业链前端后端,一个是掌握着资源,另一方掌握着需求。而资源就是为了满足需求,精准的聚焦客户感知,合理布局前端供应商资源体系,客户要什么就要找什么样的资源,将市场需求高效精准输入到供应端,围绕市场需求快速更加敏捷做出反应。

其次是采研协同,就是研发夯实技术,打破技术壁垒,实现黑转白,打通上游,然后掌握上游资源形成生态池强占资源,支持新技术研发快速落地。

最后是采产协同,最近“黑天鹅”事件频发,所以采购和制造基地作为产品实现的最大的两个要素,产销协同必须实现端到端的高效联动,控制库存。

价值点二,价值导向,全价值链成本立体化管理。

车型全生命周期成本实行闭环管理,立项目标成本“强策划”;定点过程中成本“强管控”;定点后量产前成本“强纠偏”;量产后成本“强经营”。根据价格体系进行供应商的分类,改变单一的成本模式,以价值最大化、可持续、低风险、高竞争力为核心概念,在全价值链上创造价值,通过全价值链的立体化管理模型应对风险冲击。

价值点三,价值链重构下,采购成本驱动因子的持续下探。

采购成本驱动因子,目前是很多主机厂的普遍做法,方成龙从吉利汽车的采购经验出发,认为之前的管理更多的只是采购去接触到二级、三级供应商,但是如今一部分零部件直接越过一级供应商,一级供应商只做集成就行,因此必须改变采购的所有模式。

价值点四,布局规划,零部件价值潜力演变。

零部件的价值的演变需按照价值、价格、创新、资源四大类来进行划分,价格类主要为传统结构件、原材料占比比较大的件,仍然以拼价格来定方向获得最大利益。

价值类就是客户感知比较明显的件,比如说支架、座舱、轻量化等等。资源类像电池之类的零部件。创新类就是高阶的自动驾驶、智能化的零部件。

张明:成为供应链“智采家”

乌卡时代,所有东西都面临不确定性,各类内外部风险对于企业管理形成了显著的冲击。各类不确定性风险事件引发的需求波动和供应中断,给企业的供应链管理带来了诸多挑战。

一汽-大众汽车有限公司采购总监张明从供应链面临的挑战入手,深刻剖析了供应链的必经之路——数智化,结合一汽采购经验,展示了一条明晰的数智化之路。

张明认为传统供应链管理方式已难以应对企业当前面临的挑战,供应链管理急需“升级”,传统汽车供应链管理主要面临以下几个问题。

一是,面对各类突发事件,传统人工收集信息的方法耗时长工作量大,难以及时获取供应链端到端的信息。

二是,面对汽车供应链中庞大且多级的供应网络,传统的多层级管理结构使得汽车企业难以高效协同各类资源。

三是,传统层层传递需求变化、零部件供应限制等信息的方式使得企业整体难以快速响应市场及外部环境的变化。

针对这几大管理问题,就需要走上供应链管理的必经之路——数智化。汽车数智化供应链的关键在于依托数智化技术及数据为基础,聚焦从传统的“链式”供应链转向未来“网状”的数智化供应网络。

而基于网状结构的汽车数智化供应链具备透明、协同及智能三大核心特点。所谓透明就是端到端的数据可视和流程透明;所谓协同就是基于数智化平台的上下游一体化运作;所谓智能就是基于最优解的数智化决策。

一汽大众在数智化实践上经验丰富,智采家系统的上线就是一汽大众贯彻数智化实践最有力的证明。

智采家以“12321”采购数智化战略作为核心驱动,即构建可持续发展的、稳定健康的供应体系。它的优点在于可以梳理不同层级与颗粒度的数据类型,确保赋能业务决策和日常运营,实现零件、模具及供应商三个维度的全生命周期管理。

最后,张明倡导供应链伙伴要以零件BOM信息为载体,进行全价值链贯通,构建全生命周期数智化+可视化全景平台,共同打造可持续发展的供应生态圈。

李海:短期救火,长期防火

来自沃尔沃汽车亚太区采购副总裁李海导师从沃尔沃的实际出发,描绘了一条数智化发展趋势之下,沃尔沃的可持续发展之路。

与陆杰导师打造如竹子般有韧性的供应链不同,李海认为如今的供应链状态,竹子的韧性已经远远不够,如今的供应链韧性更像弹簧。在强压之下,李海以沃尔沃的实际为出发点,以点带面详实分析了目前汽车圈转型的状态。

随着汽车新四化的到来,新能源汽车领域成为当下最火热的赛道,新旧势力打得不可开交,甚至跨界搞服务的公司也要造车,如今的汽车领域有联合也有竞争,已经进入了“竞合”状态。

在新的时代背景之下,许多东西都已经发生了翻天覆地的变化。就沃尔沃来讲,作为北欧豪华汽车的代表,可持续是生命线,安全是DNA。原来说安全第一,而现在给客户提供完整的出行方式才是车企的新方向。

如今的汽车圈光造好车已经完全不够了。那么该如何改变呢?

李海从沃尔沃的实际出发,认为主要体现在对供应商要求的变化上。原来主机厂对供应商要求质量、成本、技术、服务,现在多了一些重要内容。第一块就是可持续发展能不能做到;第二块就是交付,这个至关重要,要求它能有足够的产能,而且要非常准确地交付;第三块就是质量,这一定是重中之重。

再次出现的疫情、半导体芯片缺失、限电、地震等外部突发事件发生时,产能遭遇滑铁卢,市场的需求造成了极速的拉动,在这种情况下怎么办?

李海认为,这就要从整体全价值链方面进行分析,供应商必须要有灵活性,人员安全、生产安全以及对关键材料的控制,这是我们对供应商考察最关键的内容。

关于提高供应链韧性,李海总结了两种模式,一是救火模式,在此模式中,需要构建一个供应链生态信息交互服务平台,沃尔沃新出台的“沃联盟”就是这样一个信息交互平台,如果发生不可抗力的突发性事件,该程序可以马上捕捉进来然后预警,将与之相关的供应商进行调查,完全实现动态实时跟踪,完美实现了先捕捉信息再采取行动的操作形式。

二是防火模式,要以供应商韧性为出发点,让供应商变得更透明。打造韧性的供应链长期解决方案肯定是防火,李海表示期待有朝一日我们都是在防火模式中,而不是说火已经着起来了才不顾一切的去救火。

最后李海谈到了可持续发展之路,在可持续发展方面,沃尔沃在业界属于非常领先的地位,李海从三方面阐释了走可持续发展之路,企业的三大必经之路。