“要想成为一个有竞争力的金融企业,就必须紧跟市场步伐和客户的需求,在兼顾效率和风险的平衡中建立自己的核心竞争力。”四川乐山三江农商银行的相关负责人接受《农村金融时报》记者采访时表示,这是他对推动战略转型和流程银行建设的理解。三江农商银行就是在这种理念的指导下,推动战略转型和流程银行建设,建立起自己的核心竞争力。

乐山三江农村商业银行成立于2011年5月,由原乐山市市中区农村信用社改制组建而成,是乐山首家、四川省第二家成立的县级农商行。改制以来,面对全新的发展管理模式和更高的监管要求,三江农商银行通过认清自身的优劣势,调查市场需求,找准市场定位,澄清发展战略,调整组织架构,优化人力资源配置,建立高效的运行机制等的建设路径,较好的实现了建设流程银行的目标。

流程优化

建设流程银行,重点在于建立最优化的业务流程和管理流程,而要体现流程的优势,关键在于流程的效率要高,同时风险的控制要最有效。

流程的梳理与再造是进行流程银行建设的关键环节。三江农商银行在充分调查市场需求和分析自身及竞争对手优劣势的基础上,根据市场和客户需求以及风险等级的不同设计差异化的流程、简化非增值流程环节、在流程中嵌入风控因子实时防控风险等原则,对经营管理涉及的74个业务流和54个管理流程进行了全面的梳理和优化,同时总结归纳历年来的风险事件,建立风险案例库,最终形成了以3道防线为经度的风控体系和以“一图一书两表一库”为纬度的流程体系。

三江农商银行在流程银行建设中将机制建设作为关键来抓。该行围绕科学合理、释放活力的总原则,建立了一套行之有效的运营体系,除了优化传统的20多个管理机制外,在全省农信系统率先推行内部资金转移定价管理和经济资本管理,对各业务品种的贡献和风险进行更深入的评价和分析。该行以内部资金转移定价和经济资本管理为基础,实现了流动性、利率风险管理与信用风险管理的适度分离,对风险初步进行了模型化和量化,将资产结构、风险偏好和机构网点的薪酬有效联接起来,从而提升了管理的精细化程度,充分调动了员工的积极性,将业务发展引入了良性轨道。

建立特色

在优化流程的基础上,按照流程环节和风险控制的需要,三江农商银行对组织架构和人力资源进行了全面的优化。按照做强前台、做精中后台、机构扁平化、管理垂直化的原则,对前台的原8个营业机构扁平化为15个支行,将中后台的15个部门精减为7个,分流人员全部充实到前台。通过对机构和人员的调整,使该行组织架构设置更加合理,人力资源配置更加优化,条线管理更加明晰,运营效率得到提高,风险控制得到加强。

三江农商银行坚持“改制不改向”。为了在流程银行建设中更好的服务“三农”和中小(微)企业,打造自身业务发展的特色,该行在制度和机制上均进行了积极探索,其中建立特色支行和推行事业部制管理就是其中的亮点。该行因地制宜,根据所辖支行区域经济特点的不同,建立了农业产业化贷款专营支行3个、纺织业贷款专营支行1个、高新技术企业贷款专营支行1个、铸造业贷款专营支行1个;同时对微贷业务、小贷业务、公司业务和资金业务推行事业部制管理,通过对事业部的经营计划、授权权限、经济资本、信贷规模、费用匹配等实行单独的管理措施,使得这些部门能够根据市场出现的新情况和新变化,灵活自主的迅速作出反应,实时调整应对措施,确保该行的各项产品和服务始终处于同行业的最前沿。

此外,三江农商银行在流程银行建设中还通过完善法人治理、理顺“三会一层”的职责和边界,设立董事会决策品质管理中心等,让该行在协调和平衡各方关切和利益中提高了决策的科学性和执行力。

改革和创新让三江农商银行的核心竞争力明显提高,助推该行实现了跨越式发展。截至今年10月,该行各项存款余额67.7亿元,比年初净增15.1亿元;各项贷款余额42.3亿元,比年初净增5.9亿元;不良贷款占比0.93%,各项监管指标均处于优良水平,该行存款、贷款、利润等主要指标提前实现了3年翻了一番的发展目标。(农村金融时报 李晓 伍洪)