◆完善1+3的发展责任制

◆构建全面风险管理体系和风险管理责任追究机制

◆探索建立职业经理人制度，拿掉干部职务的“铁交椅”

◆推行全员全产品计价考核，打破薪酬分配的“大锅饭”

◆全力打造分行经营制和事业部制双轮驱动的发展模式

◆大力推进“三位一体”建设和互联网金融创新

◆深入探索综合化经营之路

党的十八届三中全会以来，交通银行从承担大型商业银行历史使命和政治责任出发，全力推进深化改革，在完善公司治理机制、深化内部经营机制改革和创新转型经营模式等三大领域进行了积极探索。

今年6月，国务院已经批准交通银行的深化改革方案，完善中国特色大型商业银行公司治理机制已开始进行更多方面的探索。

为啥改？

将对现代公司治理机制提供新的实践，补充新的经验

交行自1987年重新组建以来，一直致力于探索有中国特色的现代商业银行改革发展之路。特别是2004年股份制改革及香港、上海两地上市以来，交行在完善公司治理方面进行了一系列富有成效的探索实践，在境内同业中率先形成了规范有序、相互制衡、行之有效的现代公司治理架构，党委领导核心作用日益突出，董事会决策科学性和制衡有效性不断提升，公司治理建设得到全面深化和扩展，为进一步完善中国特色公司治理机制打下了坚实基础。

探索中国特色的大型商业银行公司治理机制是一个创举，将对现代公司治理机制提供新的实践，补充新的经验。通过完善中国特色大型商业银行公司治理机制，充分发挥党的领导和现代公司治理双重优势，就能把政治优势、组织优势、制度优势转化为发展优势、创新优势、竞争优势，不断提升大型商业银行的经营活力和市场竞争力。

下一个10年，交行将在前10年成功探索的基础上，进一步完善中国特色的大型商业银行公司治理机制。

怎么改？

必须推进配套改革，重点推行多项配套改革措施

完善中国特色大型商业银行公司治理机制，最终目标是要把大型商业银行做大做强，切实履行好政治责任、经济责任、社会责任，因此，必须从大型商业银行实际出发，积极推进内部体制机制配套改革，进一步释放经营管理活力，为转型发展注入持续动力。交行在完善公司治理机制、深化改革等方面，重点推行以下几项配套改革措施：

一、建立发展责任制和风险管理责任制。

完善1+3的发展责任制。交行建立了“一考三评”的发展目标责任制，把“绩效考核、综合竞争力评价、内控评价、服务评价”作为经营单位发展责任制的重要内容，作为管理人员绩效评价与职位能上能下的重要依据。以转型发展为主题，突出“效益优先”导向，强化效益在考核中的主导地位。经营绩效考核旨在确保全行战略目标的落地与实施，三大排名重在引导分行在提高经营效率、内控水平和服务质量方面争先进位，两者之间辩证统一，互为补充。综合竞争力评价旨在揭示分行发展趋势，鼓励分行提升整体经营管理效率。内部控制评价致力于引导分行强化内部控制，及时反映分行内部控制的建设、管理、执行现状。服务评价旨在评价分行消费者保护工作的开展成效，保持交行消费者服务工作在行业中的领先地位。

构建全面风险管理体系和风险管理责任追究机制。完善以“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”为核心的全面风险管理体系，强化以“责任人+委员会”为核心的全面风险管理决策体系，明确“一把手”作为风险管理第一责任人，切实提高掌控风险全局的能力。健全风险管理协同运行机制，深入推进以“同一客户、统一授信”为核心的全覆盖授信管理体系建设，促进风险合规理念和风险管控策略在前台扎实落地，防范系统风险和集中度风险。持续强化风险管理责任制，建立、完善集团统一的风险管理岗位责任追究与管理责任追究制度。健全不良资产责任认定机制，进一步明晰管理责任与岗位责任，推动建立起“权责对等、一追到底”的市场化责任追究机制。

二、推进用人薪酬考核机制改革。

用人薪酬考核机制在商业银行经营管理中发挥着核心引领和导向作用，关系到公司治理和发展战略能否有效传导和落实。要同步推进内部用人薪酬考核机制改革，引入市场化机制，培育竞争性文化，真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

探索建立职业经理人制度，拿掉干部职务的“铁交椅”。根据中央改革精神和新时期市场竞争需要，探索建立职业经理人制度，构建具有交行特色的职业经理人选拔聘任、考核评价和激励约束机制，让市场在选人用人中发挥更大作用，让专家在银行治理中发挥重要作用。这一过程必须坚持党的领导，确保党管干部原则得到有效落实，实现党的领导与职业经理人制度有机融合。

交行重点在总行高管和直属机构负责人两个层面实施探索职业经理人制度，按照“公开化遴选、市场化聘任、契约化管理、目标化考核”的原则，构建了职业经理人选聘、考核及管理的机制和程序，充分运用市场化渠道、工具和方法，实施职业经理人的选聘。以职业经理人契约为载体，清晰界定职业经理人的责权利，明确约定年度和聘期考核目标。突出业绩导向，严格按业绩达成兑现绩效工资，根据考评结果确定职业经理人的职位聘任。建立职业经理人退出机制，对未达成业绩目标、考评不称职的职业经理人，通过提前解聘、不再聘任等市场化方式淘汰退出，促进职业经理人队伍优上劣下、优胜劣汰。

推行全员全产品计价考核，打破薪酬分配的“大锅饭”。交行在推行全员全产品计价考核中重点把握三个关键点：首先是突出战略导向，根据全行战略目标和发展重点，科学设定计价标准，通过价格这一经济手段，实现战略目标向基层员工的直接传导。其次是量化考核评价，依托电子化考核平台，清晰记录和展现员工的绩效表现与考核结果，准确衡量每位员工的业绩贡献。第三是公开透明及时激励，严格按业绩贡献兑现薪酬，“计量计件、计价计奖、分配到人”，实现由领导分配奖金向员工创造业绩获得奖金的转变，激发广大员工拓展市场、服务客户、创造业绩的积极性，提高薪酬激励的及时性和有效性。

三、推进经营模式的转型创新。

互联网金融正在颠覆传统商业银行的经营模式，唯有实施经营模式的转型创新才能适应互联网金融的经营环境。

全力打造分行经营制和事业部制双轮驱动的发展模式。大型商业银行现有的“总分行以管理为主、营销压力集中在网点”的经营模式，已不能适应经济金融的新形势和新变化。事业部是在总行及分行本部组建直面客户、直接经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，这种组织形式的优势是提升了经营营销层级，实现了专业化、集约化、精细化经营，以及风险的集中化管控。2013年底，交行全面启动事业部制改革，目前总行已组建了包括资产管理、金融市场、贵金属、离岸、票据、信用卡、互联网金融、私人银行、资产托管等在内的事业部和准事业部，初步形成了事业部制和分行经营制双轮驱动的格局。今后交行还将积极探索消费信贷、小微金融、互联网金融、社区银行等业务的事业部制运作模式。

事业部制经营不是对分行制经营的否定，而是优势互补，两者相互支撑、相得益彰。为充分调动两者的积极性，一方面，要明确事业部与分行的业务边界，建立客户分层营销体系，事业部主要面向集团客户、系统客户、高净值个人客户，聚焦分行想做却做不了的新兴业务和特色业务，基层网点主要面向中小微企业和个人客户，这样就可以把客户分层营销体系建立起来。另一方面，要明确事业部与分行的分润机制，在交叉业务上，建立完善双边记账和分润规则，妥善分配联动利益，解决好联动利益在预算管理、绩效考核、资源配置中的问题，真正形成业务发展合力。

大力推进“三位一体”建设和互联网金融创新。为主动迎接互联网时代的到来，2010年交行正式启动了加快人工网点、电子银行、客户经理融合发展的“三位一体”建设工程。坚持差异化、智能化，以“分类建设，整合提升”为抓手，科学定位营业网点差异化的业务功能，整合网点功能布局，优化劳动组合，提升电子渠道功能，促进网点经营和服务模式转变。交行将坚持“三位一体”的方向，通过持续努力，打造资本消耗较低、客户体验良好的分销、拓展和服务渠道，构建全方位、智能化的综合服务体系。

交行正以创新进取的心态主动拥抱“互联网+”新趋势，围绕基础设施、平台、渠道、场景四个制高点，积极创新获客展业、产品开发、客户服务、风险控制等模式。一方面，整合内部资源，增强前台部门客户数据挖掘应用和线上产品开发销售能力，实现迭代研发。另一方面，组建互联网金融业务事业部，探索建立互联网金融子公司，实现平台创新、支付创新、风控创新和资源整合，努力打造线上“第二交行”。

深入探索综合化经营之路。2009年，交行提出了“国际化、综合化、财富管理为特色”的“两化一行”战略，经过数年的努力，目前，交行已持有银行、信托、租赁、基金、证券、保险等多个金融牌照，综合化经营格局基本形成。接下来，遵循“一个交行、一个客户”的理念，把子公司纳入集团前台业务板块管理，推进子公司与集团的“业务融合、客户共享、IT落地、办公集中”，将子公司业务作为板块产品架、业务链的重要组成部分，打造交银集团综合金融品牌。同时，探索实施子公司混合所有制改革，落实市场化经营机制、股权激励、引入民营资本、股份制改造、挂牌上市、兼并收购、资本运作等改革措施，激发子公司经营活力，提升集团综合竞争力。

（作者系交通银行党委书记、董事长）