最近有两件事，让营销传播行业再次强势曝光在公众视野下，一是WPP上海整体搬家，隶属于这家世界级传播巨头的26个公司累计3000多人将实现同地办公;另一个则是华谊嘉信的接连宣布收购好耶，发起拟收购YOKA意向，以及战略入股新七天等一系列动作。

这两个看起来似乎并不太相关的事情，却有一个共同点，即“整合”。前者反映了作为跨国传播巨头对中国市场的新“野心”，从而在水平性整合方面迈出实质性步伐;而后者则彰显了中国本土传播力量的新崛起，尤其是在抓住O2O、大数据趋势，构建全场景化营销服务矩阵方面，更接地气和更快速的整合能力。

这种全场景化，是基于移动互联网和大数据的实效应用，以消费者场景行为为中心，为品牌企业提供全触点体验的整合营销服务。华谊嘉信在短短的两年时间里，已然基本完成了向上突破，构建全场景化营销服务矩阵的战略性部署。

值得关注的是，这距离其收购业内知名的营销传播品牌——迪思传媒，才1年多的时间。其实，早在2014年宣布收购迪思传媒的同期，华谊嘉信以CEO刘伟个人、好耶集团管理人员和核心业务人员、第三方融资方等共同组成的收购方，已经先期进行了对好耶在线广告代理业务的收购。所以，到本次最终完成对好耶的收购，华谊嘉信经历了长达近两年、两个关键步骤的操作。如今终于尘埃落地，这个过程不难想象，显然谋划已久，也足见华谊嘉信对好耶志在必得。

那么，到底是什么驱动了华谊嘉信的如此决心呢?

其实，在本轮一系列的动作中，华谊嘉信的触角具有鲜明的特征，即延续了并购迪思传媒，打通线下向线上延伸的战略性方向，进一步将O2O全场景化，内容创意与大数据驱动更紧密结合，并谋划传播端到传媒端的扩展，以及跨行业客户矩阵的价值叠加。因此，既有业务链支撑，又带来资本面的新信心。

作为一家起家于线下服务的营销公司，在面对互联网时代、移动化加速，以及大数据和场景需求冲击下，大部分企业的不适应性在于如何规避传统思维与模式的短板和局限，往往单方面地极力摆脱固有的不足，盲目变革，其结果却未必如愿。很显然，所不同的是，华谊嘉信没有拘泥于此种束缚，而是将自己的线下基础转变为天然的优势，依托线下的扎实根基，向上突破。

在这个过程中，2014年并购迪思传媒，只是其第一步。迪思传媒积累的20年以媒体传播和互联网公关为核心的内容创意优势，为华谊嘉信增添了内容营销，特别是线上内容营销的有益补充。而随着此次完成对好耶的并购，后者在数字品牌营销、效果营销和互联网增值服务领域所沉淀的专业经验和大数据应用优势，将共同对华谊嘉信原有的线下业务带来不可忽视的反哺作用，并构成强有力的全场景化业务生态。由此，线下服务的优势也必然释放出更强大的营销张力。

随着收购好耶这个“向上突破”战略第二步的完成，对华谊嘉信来说，一方面如何尽可能优质地消化传统业务与O2O、大数据营销的整合输出;另一方面如何为嫁接流量两端找到着力点，成为无法回避的问题。而战略入股新七天，以及充满想象空间的YOKA收购意向公告，无疑让“向上突破”战略的第三步，初现端倪。

无独有偶，华谊嘉信在近期还公布了与永乐文化集团进行深度合作的消息。双方表示将优质内容资源和客户及全媒体传播能力相结合，建立一支专业化整合营销服务团队，深入整合挖掘演出市场，搭建成品牌娱乐营销平台，为客户提供了一整套娱乐传播解决方案。不难看出，此举正是在为强化流量两端的衔接搭建平台。所谓流量两端，即一端为流量源的导入，另一端为流量的有效输出。

依此逻辑，无论是战略入股新七天，还是发起对YOKA收购意向，华谊嘉信的醉翁之意，都是围绕在流量两端提前部署。其间，无论是新七天专注的电商领域，还是YOKA所覆盖的优质目标人群及通路，亦或是永乐在娱乐、体育等热门行业的庞大数据集群，都成为华谊嘉信视线内的目标，接下来就看其如何逐一落实布局。

而且，这些也还可能只是“向上突破”战略目前可预见的部分。但是，这些动作的背后，还有更深的意义就在于，如何持续激发华谊嘉信、迪思、好耶三大模块中数以百计跨行业客户的业务需求。为此，流量两端依托全场景化营销平台进行客户矩阵梳理，以达成跨界价值叠加的意义，显然同样充满了“向上突破”的各种可能。

正如被越来越多专业人士所认同的，场景化更便于跨界营销的实施，让品牌客户的投入1+1<2。更重要的是，全场景化营销服务矩阵将为品牌客户带来营销场景化的整体解决方案和执行落地体系，降低策略到执行以及不同模块割裂化的营销资源内耗，提高营销效率。

要知道，不同于WPP必须要用整体搬家这样的手段来进行本地化整合的是，华谊嘉信以及迪思、好耶这样天生具有的本地化基因，使其在“向上突破”的同时，实现横向扩展，1+1+1>3的可能性，要大得多。