□本报记者 朱茵
“如果还想靠佣金发财，就有点保守了吧？”当被问及一人三户是不是影响佣金收入，一家券商负责人说，佣金战已经“过时”，券商的互联网战略已经不再是低佣金策略，而是进阶新的模式。
经过几年的发展，互联网已经快速普及到每家券商和一般的投资人，佣金战、网上开户、移动端APP大战、垂直细分市场、社交与场景化应用、人机大战……券商在互联网领域掀起的“战争”正不断升级。
互联网模式遭遇新瓶颈
一家较早探索互联网金融的券商目前正在积极推广线上投顾“人机大战”。其主要由两部分组成，一是“活体”投顾，二是智能投顾，打算看哪边效果好，未来留下服务效果好的一方。这场人机正面交锋，也露出当下券商在互联网进阶的“冰山一角”。
“拉新”—“促活”—“留存”，对于互联网券商人士听起来都不陌生。近几年券商忙活得最多的事情，是依靠互联网运营达到拉新客户、促进交易活跃并且达到客户留存这几个目的，最开始低佣金战略，借助一人二十户的政策，很多券商开户数增量明显。但是高昂的导流成本是否换来客户的活跃乃至忠诚度？显然不是。如何增加客户的粘性，找到客户的“痛点”，是券商运营部门每天最头痛的问题。
互联网战略不断打开券商的获客边界和运营模式，但也不断被质疑。华泰证券被业内视为互联网金融战略的先行者，2014年公司的经纪业务市场份额一举超过中信占据霸主地位，以富有竞争力的佣金率换来了市场份额的翻倍。这家公司的业务策略被很多同行赞许，但也有业内人士认为，华泰近期市场份额不增反降，是否预示着又到了一个新的瓶颈？ 反观一些小券商，增长势头不容小觑，东方财富证券、财富证券等虽然体量还不大，但增速明显。未来能不能逆袭，有待进一步观察。
通过佣金宝发动逆袭的国金证券开始更多注重线上线下整合。数据显示，国金证券2013年全年股基交易市场份额为0.69%，而2016年3月末市场份额达1.52%。对比可以发现，在佣金宝推出之后的两年多时间内，国金证券的市场份额翻了一倍多。两年多时间内，佣金宝也在不断出新，先后推出手机开户、手机极速交易、创业板在线转签、手机端港股通交易、微信服务平台等多项便捷化服务。在推出移动端服务的同时，佣金宝也注重线上线下服务的整合。
低价策略一开始的确行之有效，但正被更深层次的需求所检验。一位券商经纪业务老总表示，投资者需求不仅仅是开户或便宜的佣金，他最终还是需要资讯服务，需要理财、需要赚钱，但这些服务能不能跟得上？看看那些低佣金券商的客户是不是流失就可以知道了。实际上，这也是一些券商目前推出线上投顾“人机大战”的初衷，摸索智能投顾的盈利模式。
上海一家老牌券商早早建立了完整的互联网战略，但执行过程并不顺利。互金业务负责人表示，增值服务何其难。为何券商佣金一再降低？源于过去券商给的是打包的佣金价格，不仅包括通道服务，还把自己的所谓服务也算了进去，但这部分的价值并不能固定，难以形成有效的竞争力，最终佣金一再降低，直到通道成本，充分表明客户对于咨询服务的不认可。当前很多券商所谓咨询服务的套餐品，也很难说成功，多数都不能建立有效的收费模式。
“如果理财产品、智能投顾这块的收费模式建立不起来，实际上，降低佣金等于断了自己的活路。”光大证券互联网金融部负责人张怀强表示。敢于降佣金的大券商，前提取决于自己的增值服务要跟上。
广发证券对内部的整合做了很多，价值在于全员服务，让全员上线，通过“财富管理”这条线把客户留住，就有了其它收费业务的可能性。而中山证券曾被认为是最彻底的互联网券商，在其降低佣金搅动市场之后，很快却没有了下文。
原光大证券网上经纪公司总经理陈宏到东方财富担任董事长后，带了一些骨干过去，沿袭了过去这个团队的思路，所以东财不断通过导流吸引客户后，后续还有其它的服务和产品在支持，所以有持续的增量。
张怀强认为，不利用互联网会跟不上时代，但丢掉证券，互联网本身也生存不下去。美国的低佣金交易商E-TREAD当时折扣很低，吸引了不少客户，但之后客户流失也很严重，因为客户还需要其它服务支撑，这些服务要一定的成本。他说：“如果券商把线下客服经理砍掉一堆，会造成单客收入下降，加上短期不能有其它的收入来源，就会非常狼狈。”
IT全面渗透 互联网基因能否裂变
业务团队：你开发的东西不满足我的需求。
技术团队：你的业务需求根本就没提清楚。
券商互联网业务开展以来，打架最多的就是技术部门和业务部门，如今“IT即业务”，不懂开发的程序员不是好产品经理。二者相爱相杀。IT部门不仅是后台，还将渗入到整个公司。
当所有的垂直行业都离不开IT时，业务功能需求从刚性需求为主，转向柔性需求逐渐成为主流时，矛盾更大了。华宝证券投客网负责人表示，技术开发团队已经内嵌到业务部门，这也是现实磨合的结果。
过去技术部门完成的主要是“刚性需求”，即以监管要求、行业统一业务需求为主，要求相对比较明确，一次完成后续再变动可能性也比较小。现在更多是“柔性需求”：以自主创新、客户服务、体验类需求为代表。很多内容第一次做，基本上没有成熟的做法可以借鉴参考，这类需求是为了服务客户，揣摩贴近客户的需求和喜好，然而很明显，客户的喜好不是那么容易一次挖掘出来的。
“我们一半的人员都是技术开发。”走访几家互联网券商，记者发现办公室大平层里技术部门和业务部门不再隔离，IT团队内化已经成为一种潮流和趋势。IT涵盖很多领域，有基础运维也有业务应用的研发，但如果把其所有事务定位成“中后台”部门的事情，已不合时宜。
广发证券副总经理、首席架构师梁启泓认为，在数字化程度如此高的金融业，无论销售人员、业务专家还是技术专家，都不过是“information worker”——一条线上的信息处理者、协作者，从金融产品的设计、生产托管、合规风控到销售乃至资金流与账户管理，几乎都在线协同进行。无法想象没有IT支持的金融业务，也无法想象不懂业务的金融IT。所以过去把IT完全看成一个“成本中心”的思路已经过时。
“互联网是公司的营运中心，牵着公司往前跑，可以优化改进我们的工作。”一家大券商负责人如是说。
东吴在线CEO李健曾表示，科技属性在一定程度上将改变传统金融业务形态，“实际上，错过移动互联网、云计算等技术革命的证券公司，时至今日迈入金融科技时代，还缺乏对技术生态的深刻认识。众多券商还停留在卖理财电商、通过社交平台开户和营销阶段，或者合作引流，并无真正的互联网思维”。
一些业内人士认为，券商其实就是软件服务商，随着业务发展，国际投行的演变也说明了这一点，华尔街顶级投行几乎都是自成一体的软件王国，拥有数以千计的IT工程师。对于客户而言，券商就是一个软件提供商、SaaS服务商。
目前看来由于各家互金业务的领军人物都有不同的从业背景：有些从经纪业务做起，注重开户交易；有些从资管业务出发，注重理财产品；有些是IT技术部老总，更注重IT管理；还有些具有两融业务风控背景，更擅长投融资风控……这给行业发展带来百花齐放的格局，却也各有局限。如何在更高的层面构建互联网的框架，是很多券商不得不面临的问题。目前来看，大券商中，广发证券率先设立首席架构师这一岗位，可能是着眼于解决新问题。
组织结构和机制重构券商
互联网时代，行业重构也在证券行业发生，而这当中牌照是否能构成绝对的护城河？几乎所有的券商都不太乐观。这样的改造正在从内到外进行。在内部，券商的组织架构发生改变；在外部，行业壁垒正被逐渐打破，激励机制受到冲击。
最近一年来，行业排名中无论是市场份额还是收入增长保持较快的几家券商东方财富证券、天风证券、财富证券等都是在体制机制上更为灵活的，他们具有更多互联网基因，在熊市中也能显示出强大的生命力。例如财富证券在业内率先成立“金融创客俱乐部”，打造一种以“创业”为梦想导向，以“众筹众包”为运作方式，以“天使投资”为运行机制的互联网金融创客平台。该公司高管曾表示希望通过经纪客户确权机制，让原公司的客户经理、经纪人以及投资顾问，脱离KPI的考核煎熬，变成为自己创业。投资顾问将以准合伙人的身份加入财富证券的创客平台，以投顾账户管理业务、定向资管业务、批发佣金业务、增值佣金业务等多种方式开启创业单元。对于新颖独到的商业模式和优秀的投顾个人还能获得“天使投资”。
“券商机制与互联网理财机制不同，所以我们一直也在想对策。”回顾光大证券的互金业务发展，张怀强表示，公司要做互联网金融必须要从根本上开始，首先要看组织结构上能不能适应。据悉，光大证券将经纪业务总部一拆为三：财富管理中心瞄准高净值客户、零售业务总部做网点管理、互联网金融部做中低级价值的客户。同时将客户服务部划分给互金部门，线上线下服务一体化。互联网金融这块还成立领导小组，由总裁担任组长，统筹协调互联网业务，先把机制建立起来。
传统券商的互联网转型，不仅仅是建立互联网平台，更需要从内部运营机制、管理组织形式进行相应的改革，才能让互联网创新真正落地和持续运行。但更多的从业者认同高屋建瓴，重新架构基于客户需求的互联网券商。
目前看有的券商将客户按照资金量划分，资产量小的客户交给互金业务部门服务，高净值的客户由经纪业务总部管理。保守的券商拿出一个新设营业部试水，将互联网金融业务落地在新营业部，避免冲击老营业部。
在激励机制上，券商面临更大的挑战。互联网公司特有的股权激烈，在券商处却往往是难以触碰的深水区，
“我挖了很多次团队，他们都不肯过来，更愿意保留自己创业的独立性和股权。”一家大券商原本瞄准一个名不见经传的互联网小公司，但却遭遇机制难题，尽管总公司领导放话要钱给钱，要人给人，但还是不能吸引这些高端IT人才。
不过有些小券商已经开始寻求突破，他们的股东背景很多民营、外资，可以试验事业合伙制、可以开始混合所有制，并且不惜重金从BAT公司挖人。从互联网金融到金融科技，既是弯道超车的机会，也是行业的未来。
